LIZETH BECERRA RODRIGUEZ.
9 DE MAYO DEL 2011
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
¿QUÉ SE EVALÚA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN
- conocimiento del trabajo
- calidad del trabajo
- relaciones con las personas
- estabilidad emotiva
- capacidad de síntesis
- capacidad analítica
- calidad del trabajo
- relaciones con las personas
- estabilidad emotiva
- capacidad de síntesis
- capacidad analítica
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluación de desempeño son:
- Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitación. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeño superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.
- Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados – Decisiones de ubicación (promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento por el desempeño anterior.
- Para aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas de compensación). Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina principalmente mediante la evaluación de desempeño.
- Para mejorar la comunicación entre jefes y empleados.
- Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
CONDICIONES PREVIAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN
- Análisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que constituyen el parámetro de comparación entre el empleado y el trabajo que realiza.
- Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar.
- Buen clima organizacional. Si la organización está pasando por un período de despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluación debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones.
- Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles más altos de la organización esta tarea no podrá realizarse con éxito.
MÉTODOS O TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
La importancia de la evaluación de desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las técnicas de uso más común son:
- Ordenación por rango simple: es el método más simple pero también el más subjetivo. Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificación a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparación global.
- Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en función a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtiene el mayor puntaje.
Por ejemplo:
Por ejemplo:
Podemos considerar otros factores a evaluar, como ser
- Iniciativa
- Cooperación
- Compañerismo
- Calidad de trabajo
- Iniciativa
- Cooperación
- Compañerismo
- Calidad de trabajo
- Comparación por parejas: se realiza la comparación de cada uno de los integrantes de un grupo, con todos los restantes. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es elegido como el mejor. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global.
Por ejemplo:
Por ejemplo:
| Empleados | Factores | Total | Posición | ||
| Laboriosidad | Responsabilidad | Precisión | |||
| Juan | 1 | 2 | 1 | 4 | 3° |
| Pedro | 3 | 1 | 2 | 6 | 2° |
| Ramón | 2 | 3 | 3 | 8 | 1° |
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
- Distribución forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes calificaciones. A los empleados de buen desempeño les corresponde una puntuación más alta. Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes potenciales de distorsión.
Un ejemplo de calificaciones podría ser:
| Superior Bueno Intermedio Regular Inferior | 1 = 10% 2 = 20% 4 = 40% 2 = 20% 1 = 10% 10 = 100% |
ERRORES DE EVALUACIÓN
Errores de implementación
a) Error de método: cuando se diseña mal el sistema por elegir mal los factores de evaluación.
b) Plan de acción: cando existe un error en la aplicación de la técnica.
a) Error de método: cuando se diseña mal el sistema por elegir mal los factores de evaluación.
b) Plan de acción: cando existe un error en la aplicación de la técnica.
Errores humanos – Elementos subjetivos del calificador
a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene una opinión personal anterior a la evaluación basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
b) Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
c) La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
d) Efecto del carácter o interferencia por razones subconscientes: está dado por las características personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificación baja) o generosos (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.
e) Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los últimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los últimos días. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificación abarca un período. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.
a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene una opinión personal anterior a la evaluación basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
b) Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
c) La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
d) Efecto del carácter o interferencia por razones subconscientes: está dado por las características personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificación baja) o generosos (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.
e) Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los últimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los últimos días. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificación abarca un período. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.
ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN.
1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
3. Quién es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.
4. Quién revisará la evaluación. Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
2. A quien está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
3. Quién es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.
4. Quién revisará la evaluación. Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
| NOMBRE DEL TRABAJADOR: | |||||
| FUNCIÓN PRINCIPAL: | |||||
| CRITERIOS DE DESEMPEÑO: | |||||
| 1. Las metas del área a su cargo se cumplen en materia de: producción, calidad, costos y medio Ambiente. 2. Las metas/objetivos de productividad son informados a los integrantes del equipo 3. Las dificultades que tienen los miembros del equipo para el logro de metas/objetivos son decepcionadas 4. Los problemas y sugerencias del equipo de trabajo son analizados y discutidos cuando se le presentan 5. Dispone de un método sistemático para dar curso a las sugerencias 6. Dialoga con miembros del equipo demostrando entusiasmo, tacto, confianza e interés ante la presentación de sugerencias 7. Las sugerencias presentadas son coherentes y viables 8. Presenta sugerencias al equipo de trabajo, las discute y analiza 9. Promueve y gestiona las mejoras ante sus pares y superiores | |||||
| VERIFICACION DE EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: | |||||
| EVIDENCIAS: | Verificado | ||||
| | Si | No | |||
| 1. Las metas fijadas para su área son alcanzadas | | | |||
| 2. La interacción con los miembros del equipo en los puestos de trabajo y a través de reuniones periódicas. | | | |||
| 3. Los registros de solicitudes e ideas de mejora | | | |||
| 4. Las sugerencias presentadas y tramitadas ante los niveles superiores | | | |||
| 5. Las mejoras implementadas en el área | | | |||
| 6. Los registros de las reuniones celebradas | | | |||
| 7. La explicación del supervisor sobre le métodos que utiliza para dar curso a las sugerencias | | | |||
| 8. Describe correctamente el proceso en el que interactúa | | | |||
| 9. Describe claramente las metas establecidas | | | |||
| 10. Dispone de registros actualizados de reuniones | | | |||
Concepto Final.
Competente Aún no competente
